中国传统鞋类企业是什么时候开始转向以精细化运营为导向的？
对百丽来说，这一时间点是2008年。在这一年的业绩报告中，百丽明确提出向“效益型增长”为导向转变。而在此之前，百丽一直在外延式扩张的道路上狂奔。
占领“空间”是传统零售第一要务。便利店连一个大的小区都不能覆盖，大型购物中心却可能辐射一个小城市。但这二者有一个共同点，就是它们在空间上的覆盖面是有限的，只是范围有大有小。
所以，做传统零售，首先得跑马圈地。
传统零售另外一大特点就是费用“刚性”。租金和人工成本与门店同在，而且这两大费用都存在着长期上涨的趋势。在宏观经济向好的时期，收入与消费齐飞，终端门店的这种内生增长能够部分甚至全部抵消费用的增长。但在大势不好的时期，销售会迅速下滑，费用在短期内却难以压缩，呈现出刚性。这会给零售企业的业绩带来沉重的压力。
2008年底的百丽无疑在这两方面都遇到了问题。
前面虽然提到，零售行业需要跑马圈地，但并不能无限度地开店。从财务上去核算，这里存在着成本边界。
截止到2008年底，百丽的门店数量已经从2006年的3863家迅速扩张到了9384家，年均净增门店2760家(包括并购的影响)。虽然彼时百丽新开拓的品牌如收购的森达、百思图还有较大的外延增长空间，但原有核心品牌在一二线市场的渗透已趋饱和。
这意味着百丽跑马圈地式的发展基本结束。
屋漏偏逢连夜雨。对百丽造成冲击的另外一个因素就是金融危机。在这一年的第四季度，百丽已经能够明显地感受到零售市场的疲软。业绩压力凸显。
我们可以看到，当前有一个行业与当时的百丽面临同样的窘境，那就是家电行业。经过过去几年的高歌猛进，国美、苏宁对中国二三线市场的占领已初步完成。而家电市场的温度在今年以来急转直下。所以，对内，苏美都在苦练内功，追求精细化运营；对外，亦要做困兽之斗。不过二位都是猛兽。
传统鞋类零售的渠道费用究竟有多重呢？
百货商场是鞋类产品最主要的流通渠道，目前占比已经超过一半，并且有进一步上升的趋势。专卖店和其他独立店铺也贡献了约三分之一的销量。其余商品则通过杂货店、廉价商店等渠道流通。
走百货专柜渠道，虽不会直接产生租金费用，但是商场的流水扣点相当于实质意义上的租金。所以，商场佣金可以纳入到租金去。
在百丽、宝胜、达芙妮、星期六这四家上市鞋企中，除达芙妮以外，其他企业均以百货渠道为主。上市时，百丽在百货商场的专柜数量占总门店数量的84.1%，实现了公司整体收入的73.4%。相比而言，达芙妮显得比较特立独行，公司销售主要来自独立店铺。
这四家企业的业务构成也不尽相同。百丽、达芙妮、星期六的主营业务均是自有品牌的女鞋(百丽拥有男鞋品牌森达)。同时，百丽还是Nike、Adidas在中国最大的代理零售商。达芙妮也曾是Nike、Adidas的代理商，但在2008年奥运以后逐渐退出。宝胜的主营业务是Nike、Adidas的零售，同时兼营部分运动品牌的代理和OEM业务。
为了使数据具有可比性，本处仅分析各家企业零售业务的零售环节。
可以看出，对于传统鞋类零售商来说，不论是自有品牌还是代理品牌，不论是独立店铺还是商场专柜，租金费用率基本上都维持在20%以上。
人力成本是传统零售的另外一大费用。
人工费用＝人均成本/人效。同属鞋类零售行业，各家企业的人均成本非常接近。但是，不同企业的人效却相差许多。对比最为明显的是星期六。公司近年来进行比较大步伐的扩张，但是经营效率未能得到有效的控制，人效低下、费用高企。同时，星期六还面临着严重的库存压力，在此不作赘述。
我们以人工费用控制得比较好的百丽和宝胜为例。这两家企业的人工成本约占销售收入的8%。
所以，在传统零售行业，仅租金和人工这两项费用，就占了收入的约28%。租金对应着平效，人工对应着人效。这两个效率的提高都需要长练内功，不可一蹴而就。
同时应该关注的是，租金和人力成本会持续上涨。所以，平效和人效若不能得到相应提高，零售企业的费用就会逐渐恶化。正像逆水行舟，不进则退。
剔除与终端直接相关的租金和人工费用外，传统零售行业还会产生管理费用和其他杂费，所以整体的渠道成本还要高于此。
传统零售的渠道成本在30%左右(星期六和达芙妮因涉及品牌运作，并不完全具有可比性)。
放眼电商，仅租金一项就能省掉20个点的费用。而且，电商能够一站覆盖全国。这种“集约化”的运作方式，理论上讲也能提高人效。
更进一步，电商拥有“数字化”的基因，使其在精细化运营方面具有得天独厚的优势。电子商务还为传统供应链的升级改造描绘了一片美好蓝图。
每每想及此，不禁心向往之。
